„Wir sind zu einem D2C-E-Commerce-Unternehmen geworden“

Es war nicht unser Ziel, einen bestimmten D2C-Anteil zu erreichen. Die 90% sind ein Ergebnis, das sich eher beiläufig aus den Entscheidungen, die wir getroffen haben, ergeben hat. Tatsächlich glaube ich, dass ein guter Mix mit Wholesale optimal wäre. Für große Marken spielt Wholesale im übrigen eine andere Rolle als für uns, vor allem während unserer Wachstumsphase. Es kommt immer darauf an, wo man sich als Hersteller und Marke gerade befindet.

2018 haben Sie mit dem Merino Runner ein neues Produkt auf den Markt gebracht. 2021 haben Sie den B2B-Vertrieb für diese Schuhkategorie eingestellt. Sie haben damals gesagt, Sie hätten sich mehr Unterstützung vom Handel für Ihr neues Produkt gewünscht…

Man muss das differenzierter sehen. Die fehlende Unterstützung des Handels haben wir wahrgenommen, aber sie war nicht die Basis unserer Entscheidung, uns vom Wholesale zu trennen. Es ging nicht um die Frage, ob wir nun enttäuscht sind. Was wir durch das Verhalten des Handels tun mussten, war, den Vertrieb selbst in die Hand nehmen. Unsere Problemstellung war: Wie machst Du ein Produkt bekannt und wie erzeugst Du Nachfrage für ein Produkt, das keiner kennt? Wenn wir 20 Jahre zurückgehen würden, wäre der Handel sehr wohl in der Lage gewesen, diese Aufgabe zu erfüllen. Meiner Ansicht und unserer Analyse nach hat diese Funktion des Handels leider abgenommen. Unsere Situation damals hatte auch mit unserer Größe und Marktrelevanz zu tun. Wenn ein Top-Lieferant zum stationären Fachhändler kommt und ihm ein neues Produkt erklärt und sagt „Stell das bitte in Deine Auslage“, dann wird der Händler das wahrscheinlich tun. Aber für uns als Hausschuhanbieter hat er das nicht gemacht und auch den inneren Wert des Schuhs nicht erkannt. Also haben wir einen eigenen Weg gefunden. Unser Kundenakquise-System hat es uns erlaubt, immer mehr Geld für Werbung auszugeben und unser Produkt über Videos und Social Media sehr gut zu erklären.

Ja, viele Kundinnen und Kunden sind zu ihrem Giesswein-Händler gegangen und haben gesagt: Ich möchte dieses Produkt. Dann gab es aber ein Problem. Wir hatten damals über 3.000 Fachhändler in Deutschland und es gab einen Wildwuchs an Präsentationen. Wir haben mit den Händlern eine Vereinbarung geschlossen, was die Präsentation unserer Produkte angeht. Alle haben unterschrieben, aber kaum jemand hat die Vereinbarung umgesetzt. Alle wollten aber am Online-Erfolg teilhaben. Hinzu kam: Um das System der Onlinewerbung aufrechtzuerhalten, ist es notwendig, dass du die Werbesignale von Google, Facebook und Instagram zurückbekommst. Nur so kann man entscheiden, wo Werbung ausgespielt wird. Das wurde aber durch die Maßnahmen einiger Händler verhindert. Alles zusammen, die schlechte Darstellung am Point of Sale und die fehlenden Werbesignale haben dazu geführt, dass wir gesagt haben: Wir müssen dem Einhalt gebieten und den Wholesale stoppen.

Würden Sie heute sagen, diese Entscheidung war richtig?

Es war die beste der schlechten Möglichkeiten. Am liebsten hätte ich damals die Händler behalten, die unsere Schuhe stationär anboten, denn es gab ja die Nachfrage der Konsumentinnen und Konsumenten. Es ist nicht so, dass alle nur online kaufen wollen. Aber es blieb uns keine andere Möglichkeit.

Viele Händler haben sich damals nicht gut von Giesswein behandelt gefühlt. Sie haben es so empfunden, dass sie der Marke erst zum Erfolg verholfen hatten und nun außen vor bleiben sollten. Hätten sie nicht mit den Händlern, die Ihre Marke gut präsentiert haben, weiter arbeiten können?

Versetzen Sie sich bitte in unsere Lage während der Corona-Pandemie. Die ideale Variante wäre gewesen, der stationäre Handel macht das, was er am besten kann: stationär verkaufen. In der Coronaphase war es für alle notwendig, auch online zu verkaufen. Das war eine absolute Sondersituation. Hätte es die Pandemie nicht gegeben, hätten wir anders entschieden. Angesichts der Lage haben wir uns aber vom deutschen Handel getrennt. In Österreich arbeiten wir weiter mit dem Schuhhandel zusammen. Das hat auch damit zu tun, dass dieser nicht glaubt, dass er auch Onlinehändler sein muss. Die deutschen Händler denken da sehr fortschrittlich. Allerdings glaube ich, dass, wer ein guter stationärer Händler ist, sich wahrscheinlich schwer tun wird, auch ein guter Onlinehändler zu sein. Das sind zwei verschiedene Welten, die Prozesse passen überhaupt nicht zusammen.

Nun ist die Pandemie vorbei. Wenn Händler in Deutschland Sie heute fragen würden, ob sie Merino Runners ordern können, wären Sie dafür offen?

Tatsächlich ja. Wir sind als Firma auch in unserer Organisation stark gewachsen. Jetzt können wir schauen, wie wir unser Netzwerk noch optimieren können. Wenn man aber eine Zusammenarbeit neu angeht, dann sollte man es gleich richtig machen, um langfristig durchzuhalten. Und man muss klären, wie es richtig funktionieren kann, damit wir und der Handel uns nicht in die Quere kommen.

Was meinen Sie damit konkret?

Zunächst einmal haben wir keine Handelsvertreter mehr in Deutschland. Einfach weil wir glauben, dass unsere Produkte auch digital abbildbar sind. Und wir arbeiten nicht mehr in den gewohnten Saisons. Wir launchen einfach ein Produkt nach dem anderen. Wir haben also unseren eigenen Rhythmus, und daran muss sich der Handel sicherlich gewöhnen. Das ließe sich aber klären.

Weil wir schon seit Jahren keine Messe mehr gemacht haben und ich auch tatsächlich mit kaum einem Händler mehr Kontakt habe, bin ich vielleicht nicht die kompetenteste Person, um das zu beurteilen. Aber ich würde es heute anders formulieren. Es gibt nach wie vor einige sehr gute Händler in Deutschland. Strukturell sehen wir aber Veränderungen im Markt. Und der Handel spielt den großen Vorteil, den er gegenüber dem Onlinehandel hat, nicht richtig aus. Die physische Verfügbarkeit, dass man also ein Produkt probieren und sofort kaufen kann, ist der Hauptvorteil des Handels. Für ein E-Commerce-Unternehmen ist die Retoure das größte Problem. Dieses Problem hat der stationäre Handel nicht. Und das macht ihn an sich sehr profitabel. Er hat also sehr wohl eine Zukunft, aber vielleicht nicht mehr in der Breite, wie es früher war. Der Handel muss allerdings in der Lage sein, einen Schuh nicht einfach ins Regal zu stellen und den Verbraucher selbst entscheiden zu lassen. Da ist vieles verloren gegangen.

Welche Rolle spielt für Giesswein das Hausschuh-Segment?

Nach wie vor eine wichtige mit ca. 30% der Verkäufe. Aber natürlich hat der Merino Runner-Bereich dieses Segment überflügelt. Beim Hausschuhbereich muss man sehen, dass etwa 50% der Umsätze über Amazon laufen. Das ist horrend, ein Wahnsinn. Es werden sehr viele Hausschuhe online gekauft. Es ist bequem, man muss nirgendwo hingehen, um sie zu kaufen. Und es kommt nicht immer auf die perfekte Passform an. Zugleich glaube ich, dass viele stationäre Händler das Segment vernachlässigen. Da werden Sie wahrscheinlich heute in der Breite kein großes Sortiment mehr finden.

Wie wichtig ist für Sie die Internationalität?

Wir verkaufen unsere Schuhe weltweit. Deutschland, Österreich und die Schweiz sind aber unsere wichtigsten Märkte. Hier verstehen wir unsere Kunden einfach am besten und richten uns nach ihnen aus.

Wie hoch ist Ihre Retourenquote?

Wir liegen bei 30%, was ein guter Wert ist. Aber das ändert nichts daran, dass Retouren ein Teil des Geschäfts sind. Der Kunde erwartet einfach, dass er diese Möglichkeit hat.

Wie ist das Jahr 2024 für Sie gelaufen?

Im Prinzip sehr erfolgreich, muss man sagen. Weil wir uns von Amazon getrennt haben, wachsen wir nicht mehr so stark wie in den vergangenen Jahren. Die allgemeine Konsumzurückhaltung und die Tatsache, dass bestimmte Kundengruppen von Inflation stark betroffen sind, bremsen ebenfalls. Aber insgesamt ist alles bei uns im Lot und wir können wirklich zufrieden sein. Im Jahr 2018/19 haben wir 15 Mio. Euro Umsatz erreicht und 2023 waren es 75 Mio. Euro.

Welche Erwartungen haben Sie für 2025?

Ich gehe von einem Wachstum zwischen 5 und 10% aus. Es gibt viele verschiedene Einflussfaktoren, daher sind langfristige Prognosen schwierig. Man muss von Monat zu Monat denken. Ich erwarte allerdings keinen Nachfrage-Einbruch.

Wie bereiten Sie sich auf die mögliche Situation vor, dass der Hype um den Merino Runner abebbt?

Wir launchen immer wieder neue Styles. Allein 2025 werden wir 12 neue Schuhmodelle auf den Markt bringen. Es gibt noch jede Menge Entwicklungspotenzial.

Wo sehen Sie für Ihr Unternehmen die größten Herausforderungen?

Wir sehen großes Potenzial in der Nutzung von KI. Wir sind das Thema vor über einem Jahr angegangen, weil es unglaubliche Möglichkeiten bietet, um effizienter und schneller zu werden. Und ich glaube, derjenige, der als erster auf diesen Zug aufspringt und das Thema gut umsetzt, kann gewaltige Effizienzvorteile für sich herausholen. Die große Herausforderung wird sein, auch die Mitarbeiter mitzunehmen.