„Der Handel ist und bleibt die wichtigste Säule“

Zwischen den Kollektionen von Gabor und Gabor Comfort gibt es immer wieder Überschneidungen. Planen Sie, die Kollektionen zusammenzufassen?

Stefan Blöchinger: Wir machen uns derzeit viele Gedanken darüber, wie wir die Kollektionen optimieren können. Es kommt vor, dass sich sehr ähnliche Schuhe in den Kollektionen finden. Wir müssen uns also die Frage stellen: Brauchen wir diese Dopplungen? Hier haben wir schon erste Schritte vollzogen. Das wird man in den kommenden Kollektionen sehen können. Und natürlich muss man sich dann auch die Frage stellen, ob es sinnvoll ist, zwei Marken wie Gabor Fashion und Gabor Comfort parallel zu führen, oder ob beides nicht in eine Marke überführt werden kann. Intern arbeiten wir bereits daran.

Sascha Negele: Dabei fokussieren wir uns vor allem darauf, was der Markt, also die Händler, aber auch die Konsumenten von uns brauchen. Wir haben häufig das Feedback erhalten, dass die Differenzierung zwischen den einzelnen Marken nicht ganz klar sei.
Andererseits sind aber unsere Passform, die Verlässlichkeit in den Größenläufen, die Qualität und auch die stilistische Sprache von Gabor für die Konsumentinnen sehr relevant. Es geht also nicht darum, einfach aus zwei Kollektionen eine zu machen. Vielmehr arbeiten wir derzeit heraus, was die Kernelemente der Marke Gabor sind und welche Auswirkungen sie auf die Kollektionsstruktur haben, damit diese für den Handel und für die Konsumentin klar verständlich ist. Wir sind in der glücklichen Situation, bei unseren Maßnahmen das Tempo selbst zu bestimmen. Das hilft uns in diesem Prozess extrem. Zudem sind wir im intensiven Austausch mit Händlern und befassen uns mit der Endkonsumentenanalyse.

Beziehen sich Ihre Überlegungen auch auf Rollingsoft?

Sascha Negele: Wir schauen uns bei allen Marken an, wie sie sich zueinander verhalten und wie sie sich voneinander abgrenzen. Wir stellen dabei fest, dass die Abgrenzung zuletzt immer mehr aufgeweicht wurde. Entsprechend versuchen wir, mehr Klarheit hineinzubringen. Rollingsoft ist eine Linie, die uns in ihrer Entwicklung extrem viel Spaß macht und zudem wirklich den Kundenbedarf trifft. Wir arbeiten gerade heraus, welche Rolle unsere Marken spielen und wie sich das in der Kollektionsstruktur widerspiegeln sollte. Nicht zuletzt müssen wir dabei auch unsere Herrenlinien mitdenken.

Sie haben vor gut einem Jahr angekündigt Ihr D2C-Business ausbauen zu wollen. Was ist in diesem Bereich bislang geschehen und welche Rolle spielt die Expansion mit Monomarkenstores?

Stefan Blöchinger: Mit Blick auf unser D2C-Online-Business haben wir eine stärkere internationale Darstellung forciert. Als ein Element haben wir uns die Domain gabor.com gesichert und die Umstellung auf diese Domain vollzogen. Wir haben auch im Bereich Online-Marketing erhebliche Investitionen getätigt und das Geschäftsmodell optimiert. Wir sehen, dass diese Maßnahmen bereits Früchte getragen haben. In den ersten drei Quartalen gab es deutliche Zuwachsraten im Vergleich zum Vorjahr. Es ist ermutigend, zu sehen, dass wir die richtigen Hebel angesetzt haben und diese nun wirken. Die Neueröffnung von Monomarkenstores haben wir zunächst zurückgestellt. Es ergibt Sinn, eines nach dem anderen anzugehen. Und für den stationären Auftritt wollen wir erst unsere Markenrepositionierung vollzogen haben. Für 2024 und 2025 haben wir daher die Monomarkenstores depriorisiert und werden frühestens 2026 das Thema wieder angehen. Das heißt jedoch nicht, dass wir auch dann keine Läden eröffnen, wenn sich eine Gelegenheit bietet. So war es zuletzt in Köln, wo es eine gute Möglichkeit gab, die wir dann auch genutzt haben.

Welche Rolle spielt das Zalando-Partnerprogramm?

Sascha Negele: Ganz allgemein: Wenn über neue Vertriebskanäle gesprochen wird, klingt es oft so, als hätten wir diese erfunden. Im Kern ist unsere Strategie darauf ausgelegt, den Veränderungen im Markt Rechnung zu tragen. Wir sehen, dass sich das Käuferverhalten verändert. Wir sehen, dass sich auch einzelne Partner in ihrer Struktur verändern, und wir schauen, dass wir dort den Konsumentinnen gemäß ihres Kaufverhaltens möglichst optimale Angebote machen. Das ist unsere grundsätzliche Aufgabe, und das gilt für B2B genauso wie für D2C, und es gilt für etablierte Kanäle und solche, die wir in der Vergangenheit vielleicht nicht so intensiv bespielt haben.
Aber natürlich schauen wir uns auch an, welche Möglichkeiten der strategischen Zusammenarbeit es mit welchem Partner geben kann. Entscheidend ist dabei für uns – und das gilt für alle Kanäle: Wir haben kein Wachstumsprogramm gestartet, das auf reines Umsatzwachstum abzielt. Es gibt keine Maßnahmen, die auf nicht rentablen Umsatz ausgerichtet sind. Es geht nicht rein um Umsatz oder um Größe. Wir sind kein Start-up, das auf Umsatz wettet. Und dementsprechend wählen wir die Art und Weise aus, wie wir mit den Partnern zusammenarbeiten, egal in welchem Geschäftsmodell und in welchem Kanal.

Stefan Blöchinger: Ich möchte hier noch einmal explizit betonen: Der Handel ist uns wichtig, so wichtig, wie er es auch in der Vergangenheit immer war. Er ist die wichtigste Säule bei Gabor. Und das wird auch in Zukunft so sein. Daran hat sich nichts geändert und das wird es auch nicht.

Damit spielen sie auf eine Sorge im Handel an, die deutlich spürbar ist: Die Frage, was die neuen Maßnahmen und Strukturen bei Gabor für den einzelnen Kunden im Handel bedeuten. Da ist viel Unruhe entstanden.

Stefan Blöchinger: Wir stellen aber auch fest, dass es, wo der Handel mit der neuen Organisation zusammenarbeitet, immer mehr positives Feedback gibt. Unsere Kunden spüren, dass es weitergeht und wir zu unserem Commitment gegenüber dem Handel stehen.

Wie hoch ist Ihr D2C-Anteil aktuell?

Sascha Negele: Er liegt deutlich unter 10%, etwa zwischen 6 und 8%, je nachdem, welche Kanäle einbezogen werden.

Welchen D2C-Anteil peilen Sie mittelfristig an?

Sascha Negele: Den Anteil, den der Markt verlangt. Uns geht es nicht zwangsläufig um eine extreme Steigerung. Wir sind in unseren strategischen Gesprächen offen. Wichtig ist uns, dass wir mit unseren Partnern langfristige Ziele vereinbaren, dass wir gemeinsame Businesspläne erarbeiten und dass wir dann analysieren, welche Anteiligkeiten des Umsatzes über welche Geschäftsformen erreicht werden kann.

Wie sehen Sie die aktuelle Debatte zur Risikoverteilung zwischen Industrie und Handel?

Sascha Negele: Als Hersteller müssen wir ganz grundsätzlich schauen, dass wir unser Risiko ein Stück weit allokieren. D2C- und Marktplatzgeschäft bedeuten, dass wir einen hohen Bestand vorhalten müssen. Ebenso müssen wir uns die Anteiligkeiten der Vor- und der Nachorder anschauen. Wir haben Verständnis für die aktuelle Diskussion. Aber wir müssen sehr genau darauf blicken, welche Seite was leisten kann. Und wir müssen uns fragen: Sind wir in der Lage, den Kundenbedarf zu erfüllen? Wenn wir unsere Services über saubere NOS-Prozesse oder über ein Lagerprogramm – das ja traditionellerweise bei Gabor immer sehr stark war – abbilden können, dann ist das aus meiner Sicht originär unsere Aufgabe. Aber das muss gemeinsam strategisch geplant werden. Uns hilft es natürlich, wenn diese Planung möglichst präzise ist. Insofern ist es immer ein Zusammenspiel, bei dem sich beide Partner auf eine gemeinsame Zielsetzung einigen und dann schauen, wie dieses Ziel erreicht werden kann. Das war auch eine der Überlegungen für unsere neue Organisationsstruktur. Wir wollten, dass es eine Verantwortung über alle Geschäftsmodelle, alle Kanäle und über alle Märkte gibt.

Zu Ihren internen Umstrukturierungen gehört auch, dass prominente und langjährige Mitarbeitende das Unternehmen in diesem Jahr verlassen haben. Mit Ralf Meurer und Rainer Bachl sind beispielsweise zwei Menschen nicht mehr an Bord, die in der Branche bestens bekannt sind und ein hohes Standing haben. Mit ihnen ist auch Know-how verloren gegangen. Viele Händler waren darüber irritiert. Glauben Sie, diese Personalentscheidungen haben Gabor Vertrauen gekostet?

Stefan Blöchinger: Wenn man über Jahre oder sogar Jahrzehnte gut zusammengearbeitet hat, ist eine solche Situation immer „out of comfort“ und natürlich hat das unsere Händler beschäftigt. Man darf aber nicht vergessen, dass die Teams gleich geblieben sind. Dort arbeiten Menschen, die die Produkte und die Materialien kennen, die die Kunden kennen und das Unternehmen. Sie alle sind zum größten Teil hiergeblieben. Und wir sehen, dass diese Prozesse eingespielt sind und auch funktionieren.
Der Abgang von zwei Mitarbeitern bedeutet nicht unbedingt proportional den Abgang von Wissen. Und wir stellen fest, dass sich die Teams neu entfalten und sich unsere neuen Strukturen sehr gut entwickeln. Wir müssen vielleicht noch dem einen oder anderen Händler die Sorgen nehmen. Dazu treten wir jetzt immer häufiger in den Dialog.

Wie machen Sie das konkret?

Stefan Blöchinger: Wir hatten Ende des Jahres ANWR-Händlerinnen und Händler zu Gast. Wir treffen unsere Partner bei verschiedenen Veranstaltungen und Gelegenheiten. Und wir haben dezidiert eine neue Position geschaffen, die sich um die Händlerschaft kümmern wird. 2025 werden wir gezielt auf unsere Händler zugehen, um das Vertrauen zu stärken und ihnen die Sicherheit zu geben, dass sie sich auch in Zukunft auf uns verlassen können.

Sascha Negele: Die Kommunikation ist unverzichtbar. In den Diskussionen, die wir führen, sehen wir, dass es einen sehr starken Unterschied gibt zwischen der persönlichen Relation und der fachlichen Thematik. Natürlich sind über die lange Zeit der Zusammenarbeit persönliche Beziehungen entstanden. Aber am Ende des Tages kommt es darauf an, gemeinsam mit unseren Handelspartnern die gesteckten Ziele zu erreichen. Und wir sehen, dass wir eben mit Kristin Käpplinger und mit Tom Czizegg moderne Leader an Bord geholt haben, die zudem Branchenprofis sind und mit viel Engagement und Freude die Dinge vorantreiben. Somit haben wir eher zusätzliche Kompetenzen aufgebaut.

Einige Händler äußern die Sorge, dass der endverbraucher-zentrierte Ansatz letztlich den Handel außen vor lassen könnte. Da wird die Frage gestellt: Warum muss Gabor den Konsumenten in den Mittelpunkt rücken? Wir sind doch die Schnittstelle zum Konsumenten, wir wissen, was er braucht.

Stefan Blöchinger: Ich glaube nicht, dass wir uns, weil wir den Endverbraucher stark im Fokus haben, vom Handel abwenden. Ganz im Gegenteil! Wenn wir als starke Marke versuchen, den Endverbraucher zu gewinnen, dann ist das auch ein positiver Aspekt für den Händler. Es ist kein entweder/oder, sondern ein sowohl/als auch.

Blicken wir auf Ihre Auslandsmärkte: Welche entwickeln sich gut, wo wollen Sie strategisch weiter wachsen?

Sascha Negele: Aktuell liegt der Anteil des deutschen Marktes knapp über 50%. Daneben ist Benelux ein wichtiger Raum mit einer starken Präsenz. Auch in UK haben wir eine sehr erfreuliche Entwicklung. Positive Signale gibt es auch aus Nordamerika. Wir sehen in unseren ausländischen Märkten eine Verlagerung zu einzelnen sehr starken Key Accounts. Das ist ein Thema, auf das man reagieren muss. Und keiner der ausländischen Märkte ist ein Selbstläufer. Wir müssen sie also sehr intensiv aus uns heraus entwickeln. Deswegen haben wir die Position des Head of International Sales neu besetzt, um in den jeweiligen Märkten gemeinsam mit unseren Partnern Fortschritte zu machen.

Stefan Blöchinger: Wir gehen davon aus, dass mit diesen Maßnahmen der Exportanteil langfristig zunehmen wird. Wir haben einen Anteil von 60% ins Auge gefasst, aber das ist natürlich nicht über Nacht zu realisieren. Man muss dafür die Voraussetzungen schaffen, angefangen bei der Logistik.

Sascha Negele: Unsere Strategie bedeutet nicht, dass wir den deutschen Markt depriorisieren. Wir sehen hier durchaus Chancen! Wenn wir unsere Hausaufgaben machen und Themen wie Markenbekanntheit und Markenbegehrlichkeit angehen, wenn wir klare, verständliche, attraktive Sortimente haben, die an den Konsumentenbedarfen ausgerichtet sind, ist das ein Hebel, der in allen Märkten zu positiven Entwicklungen führen sollte – auch in Deutschland. Die Rolle, die Gabor in Deutschland spielt, lässt sich auch an den Reaktionen der Händler auf unsere Veränderungen ablesen. Sie zeigen uns, dass wir relevant für diesen Markt sind, und das freut uns extrem. Das Schlimmste, was uns passieren könnte, ist, dass es unseren Händlern egal ist, was bei Gabor passiert.

Der deutsche Markt unterliegt massiven Veränderungen. Händler verschwinden aus dem Markt, längst nicht alle können wachsen. Was bedeutet das für Gabor?

Sascha Negele: Wir haben unsere Transformation nicht zum Selbstzweck angestoßen, sondern, weil wir den Entwicklungen in den Märkten Rechnung tragen. Natürlich ist diese fortschreitende Konsolidierung im Schuhhandel ein Thema, das uns in hohem Maße beschäftigt. Wir sehen, dass die Veränderungen im Markt auch auf uns wirken. Daher versuchen wir, in enger Abstimmung mit unseren Partnern Lösungen zu finden, also Angebote zu schaffen, die den jeweiligen Kanal weiter attraktiv halten. Wir können nicht beeinflussen, ob ein Händler eine Nachfolgeregelung findet, aber ich bin fest davon überzeugt, dass es auch stationäre Händler geben wird, die weiterhin ihr Geschäft kraftvoll vorantreiben können und eine hohe Resilienz haben.
Wir sehen derzeit Händler, ob digital oder stationär, die ihre Kunden gut kennen und die in der Regel sehr erfolgreich sind. Mit ihnen suchen wir den Schulterschluss, auch, weil wir das Wissen dieser Händler in unsere Kollektionen und unsere Kommunikation aufnehmen wollen. Auf der anderen Seite kann ein Händler, der nicht mehr da ist, nicht mehr bei uns kaufen, und das tut uns weh. Glücklicherweise können wir über eine Kanalverschiebung hin zu D2C diese Verluste aktuell kompensieren. Klar ist aber auch: Gabor braucht starke stationäre Partner und auch die Konsumenten brauchen starke stationäre Händler.